在社交媒體上盛傳“上汽與華為官宣合作”的第二天，向路咖汽車獨家獲悉，上汽集團“大乘用車板塊”已開啟全員競聘。“目前主要面向公司管理層，績效好的可以跨級升職。”接近上汽集團的消息人士指出，大乘用車板塊還將進行組織架構的大調整，預計在今年一季度完成。

在2025年伊始，上汽集團將乘用車公司（榮威、名爵、飛凡）、上汽國際、研發總院、零束科技、海外出行五家公司組建為“大乘用車板塊”，并成立“執管會”對自主板塊的重大事項進行集體決策。

 

多位上汽集團內部人士，將此次調整解讀為，上汽自主板塊為迎接華為作準備。我們曾在之前的報道中提到過，上汽集團正在與華為進行合作接觸，飛凡汽車內部代號為ES37的純電SUV，將采用華為的方案重啟。路咖汽車近日獨家獲悉，首批已有40多位華為方人士進駐上汽，計劃在ES37上引入華為的全套方案。

在啟動全員競聘的前一天，上汽與華為高層就合作事宜展開了進一步的交流。“雙方還在探討新的合作模式，比如，投資合作的方式。”上述知情人士說道。

組織架構全面“新勢力化”

2024年8月，新上任的上汽集團總裁賈健旭在在上汽集團2024年年中干部大會上，提出了“把自主作為主攻方向”的重要戰略，以及“5個手指捏成1個拳頭”的“上汽大自主”概念。4個月后，上汽“大乘用車板塊”組建成立。

上汽自主板塊5家公司整合成的“大乘用車”，下設多個部門，覆蓋從營銷、戰略、流程、研發、技術、工程、采購、制造等關鍵環節。其中，上汽乘用車常務副總經理俞經民、上汽乘用車公司副總經理崔衛國、上汽集團創新研究開發總院院長蘆勇、上汽集團數據業務部副總經理張亮、分別擔任國內營銷、海外營銷、研發、型譜規劃部門的執行總監。

 

“關鍵詞是扁平化，減少決策流程。以結果為導向，考核各產品線負責人的目標完成度。”在傳統車企的工程師文化里，缺少的往往是產品思維。有上汽集團內部人士將此次調整形容為“新勢力化”，背后是上汽自主對基礎機制的重建。

“這樣也有利于導入華為的IPD體系。”多位知情人士作出了這一判斷。IPD（Integrated Product Development）集成產品開發流程，涉及產品開發的所有方面，包括需求分析、設計、開發、測試、生產和上市。這套體系在華為內部廣泛運用，并被看作是華為成功的關鍵方法論之一。

傳統車企的開發流程基本都是項目制，一般由市場部門輸入需求，項目組制定配置，研發部門根據配置和需求輸出工程方案報給項目。“每一個板塊都要按照全球生產系統要求的節點輸出自己的交付物，且每個部門只對自己的交付物負責。由于項目的關鍵節點都提前定好了，所以前面交付的東西，后面不能隨意修改。整個流程也不允許有人無限制的提需求，以免影響deadline。”在合資車企工作多年的黎明（化名）解釋道，一整套流程下來，只有少數的最高決策者需要為結果負責。

而IPD流程強調產品開發以市場為導向，每個環節的參與者在項目初期就緊密結合，實現跨部門協同。“這套模式顛覆了傳統的造車思維。尤其是多部門參與決策后，互相之間的博弈與較量不可避免。所以只有在流程與體系上保持一致，華為與車企才有深度合作的前提。”

 

一位接近華為的知情人士說道，除了智能化零部件與營銷服務，華為還為鴻蒙智行模式下的車企提供IPD產品開發管理咨詢。

前不久，奇瑞與華為合作的增程版上市，尹同躍與余承東同臺亮相央視直播。尹同躍直言，思想統一，行動才能執行到位。他甚至坦言，最開始跟華為合作的時候，團隊有些人就不服氣。“不換思想就換人”尹同躍直接開除了一名副總。

理想汽車雖然與華為沒有類似合作，但李想本人曾多次在社交平臺上發文，如何全面學習華為的管理體系，把華為IPD導入到產品研發體系中。

 

在2024年年中干部大會上，賈健旭就多次強調了要加強內部協同。他指出，一個型譜（產品組合與生命周期策略）最起碼管5年，如果失敗就是極大的浪費。“以后批車子必須要承諾我，市場份額做到多少，在細分市場做到第幾位，包括海外的。”他還指出，營銷口要懂市場需求，在車型規劃期間就要參與進來，而不是等到車子量產了再說毛病。

合作深度或超四界

“上汽不缺技術儲備，弱的是產品定義，飛凡單飛之后沒有做起來，很大程度上就是這個原因。”接近上汽集團的消息人士透露，上汽在與華為的接洽中，強調華為深度參與上汽的產品定義。

俗話說，沒有賣不出去的車，只有賣不出去的價格。從失敗的車型案例身上，幾乎都能發現價格定位、產品定義的失誤。尤其是在電動車時代，OEM發動機、變速箱的核心技術被繞開，一輛車好不好賣，和企業的技術實力不再有直接關系。

 

路咖汽車獨家獲悉，雙方合作規劃的車型，除了飛凡改款的ES37外，還有另外兩款新車，其中一款為大型SUV。“第三款車還沒確定，有可能是一輛MPV。”知情人士透露，另外兩款車是否會放在飛凡品牌下，目前還不得而知。

比起新車規劃，更值得外界關心的是，上汽與華為的合作能打造出什么樣的差異化優勢。

尤其是，當越來越多的車企擁抱華為，重新定義下一代產品。比如官宣和華為打造全新品牌的廣汽，升級為HI plus模式的阿維塔......

 

有消息人士透露，上汽與華為正探討投資合作的可能性。在這方面，阿維塔是一個可參考的范例，今年8月，長安宣布阿維塔將投資華為子公司“引望”，雙方將成立合資公司、共同致力于智駕等技術的發展。

另一個可參考的范例，是剛剛公布最新合作進展的廣汽：將投資設立GH項目（暫定名），注冊資本15億元，以其為載體與華為進行深度合作，打造全新品牌。有意思的是，廣汽內部人士此前也對外回應稱，與華為的合作并非鴻蒙智行模式的延續，將開創新的合作模式。

有消息人士向路咖汽車透露，廣汽與華為的合作模式，可以叫HI2.0版本。新車不進入華為的銷售渠道，雙方從銷售收入里分成。

余承東之前也曾透露，資源有限，短期內不會有新的“界”。當華為成為標配，如何做出差異化優勢，將考驗廣汽與上汽這樣后來者的智慧。這也很大程度上取決于雙方的合作深度，廣汽已經作出了行動：在四界之外，與華為的合作程度最大化。